纵观全球企业发展史，实际上是一个不断创新的历史。100年前，美国弗雷德里克·温斯洛·泰勒（F.W.Taylor）的科学管理掀起了“效率革命”；50多年前，日本企业的精益生产掀起了“质量革命”。不同的商业时代诞生了不同的管理模式。时至今日，随着数字技术的迅猛发展，物联网时代已经来临。新经济时代必然带来新的管理理念和范式。
全球商业界的种种实践表明：以万物互联为主要特征的物联网时代呼唤一种能够打破传统行业/品类壁垒，有效促成动态多边合作的模式，这就是生态品牌。
生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生，为社会创造价值循环的新品牌范式。2018年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏首次提出生态品牌，2019年海尔进入生态品牌战略阶段。
海尔为什么提出生态品牌这一革命性的品牌新范式？生态品牌能否带来可持续增长？其他企业如何借鉴？8月19日，张瑞敏接受了《哈佛商业评论》中文版主编何刚的采访，回答了以上问题。
这是《哈佛商业评论》中文版在过去8年中第二次采访他。相对于上一次海尔仍处于组织变革的持续思考和探索阶段，如今的张瑞敏明显更为从容放松。最大的不同在于，海尔基本完成了从传统企业向新型物联网企业的重要转变，因此他会花更多时间学习、交流、思考，让海尔的人单合一模式和生态品牌体系不断完善进化。而海尔最终希望走通的，是一条超越传统企业，也不同于互联网企业的可持续发展新路。
物联网时代的必然转型
HBR中文版：2018年5月，你率先提出生态品牌概念。2019年12月，海尔集团开启生态品牌战略，这是基于怎样的历史总结和对未来的判断？
张瑞敏：因为我们已经在物联网时代了，物联网带来的是体验经济。原来那些产品品牌，无论是家电、服装、汽车还是现在的互联网，都可以把产品和服务做得很好，但在体验经济方面还需要进一步提升。
因为创造新体验有两点不同：第一，企业是可以与用户交互的，产品是为用户量身定做的、为用户服务的。第二，体验不像产品是一次性的交易，而是要不断地与用户交互、永远地交互。有经济学家说21世纪企业的竞争力是终身用户。既然是终身用户，那企业就要不断地满足用户的各种不同的需求。因此海尔顺应时代的发展，开启了生态品牌战略阶段。
HBR中文版：海尔为何能够提出生态品牌战略，依托于哪些独特的资源与优势？
张瑞敏：第一，这个时代逼得我们原来的模式走不通了。第二，这个时代赋予我们一个极好的机遇。
海尔过去的目标是成为全世界著名的家电品牌，当时的标杆是美国、欧洲和日本那些著名品牌。我们学习和借鉴它们的管理模式。但物联网时代来临之后，过去的管理模式明显不适应了，未来之路在哪里，我们一直在思考。美国西北大学教授罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中说，第三次工业革命中全要素生产率的增长是第二次工业革命的1/3，因为第二次工业革命有很多新发明的产品，例如家电、汽车等普及到全世界，但第三次工业革命没有那么多新产品，增长在于使这些产品物联网化，最终变成万物互联，为每个人服务。
这本书给我们很大启发，我们也看到了物联网带给企业界的巨大变化，未来一定是万物互联的世界，企业必须接受这个现实并在管理上有所创新。同时物联网时代是大规模定制，要为用户提供个性化服务。这些因素促使海尔要转型做生态品牌。
我对生态品牌创建的体会，概括为三个“无”：无缝体验，无界生态，无感支付。无缝体验，用户与合作方一体交互，即用户体验迭代，直至终身用户；无界生态，产品、行业无边界融合；无感支付，物联网的“物”为用户自动下单付款，即去中介化的无障碍支付体验。生态品牌是社群经济、共享经济和体验经济的必然，此三者正是物联网经济的核心特征。
以人为本的自组织
HBR中文版：锻造生态品牌，给海尔的核心竞争力带来哪些变化？
张瑞敏：海尔在过去有两大核心优势：与时俱进和员工执行力强。海尔创业37年了，依然保持活力，最重要的是紧紧把握住时代的节奏，所以与时俱进特别重要；海尔员工的执行力非常强，大家齐心协力共同完成目标。
转型做生态品牌之后，与时俱进不能变，还是要认清物联网时代的特点。但我们把员工执行力强变成了员工自主性强，每个人都是自主人，每个人都要自主创新，就是以人的价值最大化为中心，而不是以产品价值最大化为中心。这是最大的变化。
多年以前海尔把科层制组织也取消了，企业完全变成了几千个小微，不仅小微之间互相组合，更重要的是吸引了很多外部人员加入。海尔不再是有边界的、有围墙的企业，而是完全没有边界的，成为一个无边界的热带雨林式生态系统。
HBR中文版：如此巨变是否让管理的复杂性成倍增加？如何保证管理效率？
张瑞敏：很重要的是改变思路，一定要变成每个人都可以自我管理，而不是企业管理员工。自我管理的前提是员工创造价值，那么如何创造价值？就是海尔提出的人单合一模式，人就是员工，单就是用户价值，每个员工在给用户创造价值的同时，实现其自身价值。
在海尔，没有人规定工资，员工创造的价值多，就可以分享得多。员工如果创造不了价值，只能处于被动地位。这样企业完全是自组织，变成一个可以不断自我管理、自我优化的生态。如果靠人管理，形成上下博弈，永远没法管好。
走一条与互联网企业不同之路
HBR中文版：海尔的变化我挺感慨，最近几年我们去一些互联网企业调研，发现它们正在变得更加科层化，员工分级管理。反观海尔强调去中心化、自管理和自创新，为什么跟这些互联网企业走的不是一条路子？
张瑞敏：这倒是很有意思的现象，我管理企业差不多40年了，我的体会是成功往往是失败之母。现在互联网企业赚钱比较容易，如同改革开放初期那些传统企业，机会遍地，也就缺少变革的驱动力，有了路径依赖。
员工分级别管理最大的问题是扼杀人的创造力，如果只是追求晋升到更高的级别，员工可能会特别重视与领导的关系，或者小心谨慎地工作，避免不出差错，这样往往就把创造力给扼杀了。我在美国斯坦福大学演讲时曾说，硅谷非常有活力，我们希望海尔一直保持硅谷式的创业模式，不要变成科层制企业。
HBR中文版：现在的互联网企业也在讲生态，但有人说是以开放之名的封闭生态，比如微信、支付宝等几个平台之前没有完全互通。海尔和这些生态系统是一种怎样的关系？
张瑞敏：有些互联网企业说自己是生态，我认为是有问题的。互联网企业所追求的是流量经济，而真正物联网企业的生态是体验经济，这是完全不一样的。
这其中非常重要的一点就是对用户的不同态度，是把用户作为流量变现的工具，还是把用户作为创造价值的主体。海尔做的是体验经济，我们的生态是创造用户的新体验，所以海尔和其他生态都可以融合。换句话说，我们可以把所有希望给用户创造价值的人都聚合到一起，海尔的吸引力是我们给用户创造价值之后，生态方都可以得到价值。
关于生态品牌，我们总结为两个价值循环：一是用户体验迭代的价值循环，一是生态合作方增值分享的价值循环，用户有了价值之后，各个生态合作方都可以分享价值。但前提是要共同进化，就是在与用户交互中不断进化，其中的核心是链群合约，通过链群合约来创造价值。
世界性品牌范式
HBR中文版：生态品牌战略落地一年多，目前实施到了什么阶段？真正完成的标志是什么？
张瑞敏：我们希望生态品牌成为全世界都接受的品牌范式，就像当年的精益管理或者六西格玛那样获得全球公认。
生态品牌的发展可以分几个阶段：第一阶段，从质疑到认同，标志是什么呢？因为生态品牌的底层逻辑是人单合一，现在全世界有10个由专家学者自发成立的人单合一研究中心，包括美国硅谷的研究中心，吸引了74个国家和地区的30多万家企业成为会员，这是认同的程度。
第二阶段是在实践的程度上，海尔在海外并购的企业在实践上都取得了一定的成果。比如说像GEA（美国通用家电），我们是2016年兼并GEA，第一年它不太接受人单合一，后来慢慢接受了，现在又向生态品牌转型。现在GEA的销售收入、利润均较五年前实现大幅增长，成为本土行业内增速最快的企业之一，在美国引起了很大轰动。另外我们兼并了欧洲的Candy，日本的三洋家电业务（现名AQUA），还有新西兰的Fisher&Paykel（斐雪派克），这些企业的利润和营收在疫情期间都是两位数增长。
HBR中文版：其他企业若要借鉴和实施生态品牌战略，必备条件是什么？
张瑞敏：首先，领导人要放权。海尔就是把决策权、分配权和用人权都下放了，真正给员工发挥的空间。很多企业管理者听了之后都认为不可能，因为他就是靠这三个权力来管控员工的。在物联网时代，一切都要改变，企业领导人的管理方式要改变，企业也要随之改变，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。
HBR中文版：如何保证生态之中这些参与者的忠诚度，如何保证他们的长期性呢？
张瑞敏：这个就是老子所说的“无为而无不为”，既然企业把这些权力都给了员工，员工就要创造价值，这其中有三点：第一是创新价值，也就是员工能否创造出新的价值；第二是传递价值，也就是创造出的新价值能否传递给用户、用户是否接受这个价值；第三是分享价值，就是员工可以分享创造出来的价值。
这三点在传统的管理中是没有的。举个例子，原来做冰箱和烤箱就是做产品，卖得好就可以了。但是现在光做产品不行，能不能创造新的价值？海尔用冰箱和烤箱创造出了一个烤鸭生态。过去烤鸭只能到烤鸭店去吃，现在在家里利用海尔的冰箱冷藏了之后，拿出来用烤箱烤，在家就能吃地道的烤鸭，这就创造出一个新的价值。
然后用户反馈现在的烤鸭太大或者太油了，海尔又创造出低脂烤鸭，把烤鸭转化成预制菜，用户在家里吃比外卖还要好，鸭坯拿回家后随时想吃，就往烤箱里一放。这个就是传递价值，把价值传递给用户，用户觉得很高兴，愿意付更高的价钱来买。
那么最后就是分享价值。比如说烤鸭生态里的国宴大厨，他原来就是挣固定工资，但是加入我们的烤鸭生态以后，他获得了很大的价值分享。也就是不只是海尔内部员工可以分享，其他所有人都可以参与分享。
这就是物联网时代大家通常所说的重组价值，重组价值就是利用物联网的传感器重组出一种新的价值。
HBR中文版：把日常决策都下放之后，你的精力更多用于什么地方？
张瑞敏：这是很重要的问题，我主要把精力放在两个方面。第一，阅读大量物联网的前沿书籍，很多是国外书籍，来看海尔总的战略方向哪里需要调整。第二，让生态品牌体系和人单合一模式不断完善，不断进化。转载自《哈佛商业评论》 文/何刚 廖琦菁
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