运用定位战略成功的品牌，本质上都是“双定位”的成功

　　重提一下大家熟知的王老吉经典案例：王老吉早期从广东市场突围时，定位于“预防上火的饮料”，市场从此进入高速发展时期。众多的分析认为，王老吉此举找到了品牌的定位，回答了“王老吉是什么”的问题，即王老吉是预防上火的饮料。

　　也有分析提到当年王老吉在央视投放广告“王老吉，预防上火的饮料”几个月，却无法带动销量;后来，将广告语更改为“王老吉预防上火的凉茶”，迅速提振了市场销量。

　　“预防上火的饮料”和“预防上火的凉茶”，这两句话有什么不一样?为什么市场效果截然不同?

　　再看看王老吉和加多宝近年来绵延不断的官司之争，从红罐的包装到广告语“怕上火”，你输我赢反复了许多年。在眼花缭乱的官司背后，我们要思考的是：王老吉和加多宝为什么要争“红罐”?为什么要争“怕上火”?

　　或者说，“红罐”对于两个品牌而言，意味着什么?“怕上火”对于两者而言，又意味着什么?

　　为了回答这个问题，我们再看看另外一个行业中成功的品牌太阳雨太阳能热水器，这个品牌2004年之后从一个默默无闻的区域品牌迅速成为行业的黑马，到如今跻身中国太阳能热水器的销量领先的品牌，背后的原因自有很多，但人们对其最大的认知是其多年诉求的“有保热墙的太阳能冬天才好用”，我们要探究的是，这句话背后的逻辑是什么?它是太阳雨太阳能热水器后来居上的主要原因吗?

　　鲁花花生油品牌成功背后的逻辑又是什么?鲁花自1997年聚焦花生油品类，在央视推出广告“滴滴鲁花，香飘万家”，将花生油与香连接在一起，面对众多品牌的竞争，鲁花后来进一步推出锁定品类，推出“5S压榨花生油”，稳稳坐在花生油品类的第一把交椅上。

　　无论是王老吉、太阳雨太阳能，还是鲁花花生油，所有品牌的成功，是因为有策略地率先抢占了消费者心智资源，回答了消费者对品牌的两个基本问题：第一，你是什么?或者你代表了什么?第二，我为什么要买你?对这两个问题的回答，缺一不可!

　　而这两个问题，正是一个品牌战略的核心问题，即品牌战略定位。而成功的品牌，成功的定位，是基于两个方面，一是基于品牌和产品自身，回答“你是什么，或者你代表什么”的问题;二是基于消费者的价值，回答“我为什么要买你”的问题。

　　第一个问题，解决了品牌的品类定位，第二个问题，解决了品牌的价值定位，这就是品牌的“双定位”理论。

　　任何一个成功的品牌，在消费者心智中成功地占据了两个位置，回答了消费者两个问题：第一，你是什么，或代表了什么?第二，我为什么要买你。缺一不可。

　　品类定位和价值定位互为逻辑，因为品类不同，所以有不一样的价值;品类成为价值的根源和支持;价值是品类提供给消费者的明确的购买理由。

　　王老吉的成功，是因为成功的回答了两个问题：第一个问题，王老吉是什么?是正宗凉茶;第二个问题：给消费者带来的价值是什么?预防上火。

　　“预防上火的饮料” 这句诉求里，只有对于消费者的价值定位，而没有品类定位，战略缺位，因而无法拉动销量。预防上火的饮料可能有很多，可能是酸奶、果汁，甚至饮用水，如果没有明确地告知消费者“你是什么”，则无法在消费者购买心理阶梯中占位，消费者不会想到购买你。因为心理学研究表明：消费者用品类表达需求，用品牌做出选择。

　　而“预防上火的凉茶”这句话里，既有品类定位“凉茶”，也有价值定位“预防上火”，回答了消费者心智的两个问题，自然能产生销量。

　　“红罐”之争，恰是两大品牌的品类定位之争，因为在消费者心智中，“红罐”意味着“正宗凉茶”，商标纠纷之后，谁赢得了“正宗凉茶”的定位，则优先赢得了消费者的选择。“怕上火”则是“正宗凉茶”的价值定位，在消费者心智中，不是所有的凉茶都是“怕上火”，如果如此，则和其正、邓老凉茶等可以坐享其成了。而是只有“正宗凉茶”才能“怕上火”，后者是品类带给消费者的明确价值，因此，“红罐”自然成了两个争抢的资源。

　　可见，王老吉的成功，是品类定位“正宗凉茶”和价值定位“预防上火”双定位的成功，其它凉茶品牌和王老吉的竞争，如果看不到这个战略根基，花再大的力气也是枉然。比如和其正，推出了“大罐凉茶”，诉求“大罐更尽兴”。可以这么理解，其品类为“大罐凉茶”，带给消费者的价值为“更尽兴”?“大罐凉茶”是一个有差异化的品类吗?“更尽兴”是消费者更关注的价值吗?连续喝五罐王老吉是不是更尽兴!和其正的定位，显然无法撼动王老吉的定位，无法与王老吉形成战略意义上的有效竞争。

　　同理，太阳雨太阳能热水器的成功，是品类定位“保热墙太阳能”和价值定位“冬天好用”的双定位的成功，其独特的品类“保热墙太阳能”，将独有的概念“保热墙”和太阳能热水器锁定在一起，让品类具有了差异性和保护壁垒，带给消费者不一样的价值体验“冬天好用”。

　　鲁花花生油的成功，是独特的品类定位“5S压榨花生油”和价值定位“香”的双定位的成功，鲁花在聚焦花生油品类后，面对众多品牌的竞争，用“5S压榨”锁定差异化品类，让其价值定位“香”有了根源和依据。

　　东阿阿胶的成功，不是定位“滋补国宝”的成功，而是品类定位“正宗东阿阿胶”和价值定位“滋补国宝”双定位的成功。其最有力的武器是“正宗东阿阿胶”，正是因为抢占了“正宗东阿阿胶”的品类定位资源，才支撑起“滋补国宝”的价值定位。其它的阿胶品牌和东阿竞争，如果看不到战略的根本，花再多的气力也是枉然。

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　　舒肤佳的成功，不是定位于“杀菌”香皂的成功，所有的香皂都可以说自己是“杀菌”香皂。舒肤佳的高明在于，其品类定位为“迪保肤香皂”，“迪保肤”是独有的差异化概念，用独有的概念建立竞争壁垒，将产品的技术价值转化为市场价值，和香皂品类锁定在一起，创建了独有和“唯一”的品类，正由于独有的品类，从而为“杀菌”的价值定位提供了根源和保证。因此，舒肤佳的成功，是品类定位“迪保肤香皂”和“杀菌”双定位的成功。同样，所有和舒肤佳竞争的品牌，如果看不到其双定位的战略根本，

　　花再大的气力也是枉然。

　　品类定位不是简单的品类和价值认知，而是追求差异化、独特性、唯一性和价值感。比如，金龙油最早推出了玉米油品类，多年的市场教育和推广并没有使其成为玉米油品类的强势品牌，其广告诉求为“金龙鱼玉米油，清香不油腻”，分析其品类定位为玉米油，价值定位为“清香”，玉米油带来清香，面对鲁花花生油的“5S压榨花生油”带来的“香”，缺乏与其竞争的力量。几年后，西王提出了玉米油品类，其品类定位为“玉米胚芽油”，价值定位为“关注心脑血管健康”，将品类和价值差异化提升，成为玉米油品类的强势品牌。

　　在《价值再造——无限度竞争时代品牌制胜法则》一书中，我分析了“十花汤”品牌失败的案例，当我无意中第一次看到这个品牌在杂志上的广告画面后，就知道，这个品牌存在严重的战略缺失，没有未来。

　　十花汤的广告诉求是“怕油腻，喝十花汤”，这个价值定位准确吗?仅仅看这句话是无法判断的，判断的根源在于要明确“十花汤是什么”?从其包装上看，品类为“植物饮料”，实际上消费者心智中，有没有“植物饮料”这个品类，换句话说，有没有消费者到超市里说：“给我一瓶植物饮料”?如果没有，这个品类就无法在消费者心智中立足，或者说，消费者不会在任何时间、任何场景时想到十花汤;同时，其价值定位“怕油腻”就成了无源之水，失去了吸引消费者的强大力量。

　　因此，品类定位和价值定位，是品牌战略定位的两翼，缺了任何一个，都会造成市场力量的缺陷，给品牌传播带来事倍功半，甚至颗粒无收的遗憾。

　　可以肯定地说，任何运用定位战略成功的品牌，本质上都是“双定位”的成功。

　　无论是品类定位还是价值定位，都源于对行业发展趋势的把握、对竞争格局的研究、对于消费者心理的深入研究，以及对于企业内部资源的深入挖掘。品牌战略双定位，总体上是基于品牌的竞争战略，兼顾竞争导向和需求导向。

　　“双定位”理论从供给侧开始，回答消费者第一个问题：你是什么?或者你代表了什么?回答这个问题可能是基于分化的品类，也可能是颠覆性的属类。重要的是基于企业的差异化核心优势，从消费者的角度去思考你是什么，而不是仅仅立足于企业内部的思考;品牌定位的另一方面是需求侧，回答消费者第二个问题：我为什么要买你?对于属类定位的分析同时必须考虑什么是消费者认为有“价值”的东西。价值定位和属类定位相呼应，因为全新的属类，才能提供差异化价值。

　　有价值定位而无属类创新则无源!有属类创新而无价值定位则无利!

　　“双定位”理论最有效地连接了供给侧和需求侧，互为呼应，形成钳形合力，让品牌定位更加精准。

　　双定位战略部分节选自清华大学出版社《价值再造》;

　　作者：韩志辉，雍雅君